论黄河施工企业项目管理与控制

在市场经济条件下,施工企业作为建筑市场的　主体,如何防范施工过程中的风险,以减少和避免　经济损失,已成为企业管理的重要内容之一。通过　数年施工管理和经营开发的经历,笔者认为,企业　应在接受工程之前就进行风险的分析、评价,在项　目实施中采取风险的控制、转移和规避等措施,以　降低风险的程度、

提高项目的盈利空间.

一、施工中常见的风险种类与识别　1.经营风险　(1)建设单位带来的风险　工程项目的顺利实施,自始至终离不开与业主　的紧密合作。有的业主实力较弱;有的业主虽有一　定实力,但信誉较差;有的业主协调能力差,导致征　地、拆迁、交通疏导、施工手续办理等,无法正常展　开……如天津地铁项目,我集团2004年就中标并　签订了施工合同,但由于地方政府拆迁工作不利,　导致我们的几个项目无法开工,盾构掘进机械等多　台大型设备闲置。因此,业主带来的风险,是建筑企　业经营生产中的重要风险.

(2)项目带来的风险　投标竞争,在很大程度上取决于价格的竞争.由于竞争日趋激烈,企业在投标时,容易对成本、利　润缺乏科学的分析和预测,不管工程投资多少、规　模大小、施工难易等因素,为了中标,竞相压低报　价.

(3)合同带来的风险　有些业主,利用企业急于揽到任务的迫切心　理,在签订合同的过程中,往往附加一些不平等的　条款,如工程质量的标准、工程款结算的方式和时　间、工程量清单不准确等,致使施工企业在承接工　程初期,就处于非常不利的地位,甚至陷入合同陷　阱.

2.管理风险　(1)项目经理任用风险　项目经理的管理和创新能力,直接影响和决定　着工程质量、安全、效率及成本。项目经理如果缺乏　基本的经营管理素质,必然会带来项目施工亏损的　风险:过于频繁更换项目经理,也是造成施工成本　无法控制的弊病。如某公路隧道,在建中项目经理　更换了5任,加之离任审计工作不到位,造成衔接　不利、前后扯皮,成本无法控制,工程后期资金亏空　大.

(2)项目施工管理风险　有时由于总包项目的规模较大、技术难度大、　专业分工多,在管理上难免顾此失彼,—旦发生质　量或安全事故,不仅给项目带来直接或间接的经济　损失,而且轻则罚款、通报批评,重则停止市场活　动、资质降级甚至吊销,也直接关系到企业的生死　存亡.

3.经济风险　要素市场,包括劳动力市场、材料市场、设备市　场等,这些市场价格的上涨,直接影响到工程的成　本;金融市场,包括利率变动、货币贬值等因素,都　影响到施工企业的经济效益,尤其是采用bt、bot　的项目就更为敏感;供应影响,主要表现为发包人　供应的资金、材料、设备,或质量不合格,或供应不　及时;国家政策,如工资、税种、税率的调整等,都会　给工程项目带来一定的经济风险.

4.技术风险　(1)地质地基条件　工程发包人提供的地质资料和地基条件,有时　与实际出入很大,处理异常地质情况或其他障碍　物,都会增加工作量和延长工期.

(2)水文气象条件　如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等　不可抗的自然现象,和其他影响施工的自然条件,　对野外施工的公路、铁路工程,影响非常大,我集团　在新疆、秦岭、浙江沿海等地,多次发生险情,都发生了工期延误和财产损失,甚至造成人员伤亡.

(3)设计和规范　设计图纸供应不及时或出现设计变更,都会延　误施工进度,造成工程项目的经济损失;由于设计　单位对规范规定以外的特殊工艺,没有明确借用的　标准、规范,在施工过程中,又未能较好地进行协　调,影响到以后的验收和结算.

(4)施工技术协调　施工过程中,出现了与自身专业能力不相适应　的技术问题,各专业间又不能及时协调;发包人管　理水平差,对承包人提出需要发包人解决的技术问　题,不能及时答复;合同履行过程中,发包人工地代　表或监理工程师,工作效率低下,不能及时解决遇　到的问题,甚至发出错误指令.

二、施工企业防范风险的方式　施工企业防范风险,一般可采取控制风险、转　移风险和保留风险三种方式.

1.控制风险　包括避免风险、消灭风险和减少风险三种,主　要措施包括:熟悉和掌握施工阶段的有关法律法　规,深入研究和全面分析招标文件,签订完善的施　工合同,掌握要素市场价格动态,加强履约管理,管　好分包商.

2.规避和转移风险　主要有如下几种措施:推行索赔制度,向第三　方转移风险,如推行担保制度、加入工程保险、合理　进行专业分包.

3.保留风险　当风险不能避免或因风险有可能获利时,应有　意识地承担风险。在固定价格的施工合同中,可以　考虑增加一定比例的风险金,即处理合同中明确的　潜在风险所需要的上基金.

三、项目管理中防范风险的措施　1.以防为主,提高风险意识　项目管理的各级人员,必须树立高度的风险意　识和危机意识,面对复杂多变的市场形势,要时刻　保持清醒的头脑,把可能产生的方方面面的风险,　超前分析透彻,做好风险预测。合同管理人员,必须　熟悉和掌握国家有关法律法规,认真研读条款;分　析合同文本,通过合同谈判的方式,对条款进行拾　遗补缺,避免损害自身利益的条款存在.

2.通过索赔,向业主转移风险　索赔要讲究策略和技巧,对长期合作的业主,　应尽量通过和谈的方式解决,只有通过协商得不到解决时,才可以在收集证据有效、充足的基础上,有　理有节、有进有退,并在有效时限内诉诸法律解决.

索赔的证据包括投标文件、会议纪要、来往信　函、指令或通知、施工、组织设计、施工现场的各种　记录、工程照片、气象资料、各种验收报告、有关原　始凭证、国家发布的相关规定及有效信息。《国务院　办公厅关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的　通知》、《最高人民法院关于审理建设工程施工合同　纠纷案件适用法律问题的解释》的颁布,对于施工　企业保障合法权益提供了有力的法律武器.

3.当风险不能避免或有可能获利时,采取措　施保留风险　在买方市场条件下,风险是客观存在且无法避　免的,当风险与收益共存时,我们应巧妙把握获利　的机会。如我集团某公司2004年在南京纬九路立　交一期工程投标时,招标文件中明确提到,按照完　成工程量的60%验工计价,剩余的40%工程款在　交工后2年付清。该公司经过认真仔细地研究以　后,决定保留风险,在预算定额计算取高限的基础　上,以高出常规价1500万元的报价中标。依照当年　银行的贷款利率i=5.58,贷款年限为3年,计算应付　利息为(7944—1500)×40%×(1.05583一1)二456　万元,如此看来,即使是用贷款弥补资金的不足,仍　可有1500—456=1044万元的利润空间,这是保留　风险的一个成功应用.

4.对项目管理的风险,实现风险转移　市场经济的运行证明,企业大而全的模式不可　取,集团公司应利用高层企业的资金优势、管理优　势、技术优势、团队优势,组织和管理总包项目,而　不是对工程项目进行具体的施作。通过合理合法的　专业分包,寻找有实力、信誉好的合作伙伴,把部分　专业性极强的工程分包给专业施工企业,选择、管　理、利用好专业劳务分包企业,实现合理的风险转　移。既可以提高专业施工的质量,也有利于提高整　个工程的利润.

对于资金不到位的项目,可以把风险转移给材　料商和分包商,工程款项的债权,转让给分包商和　材料商,不需经业主同意,只需通知业主。采取融资　方式运作项目,已成为一个发展方向,bt、bot的资　金投入量大(动辄数十亿元)、资金占用周期长(4—6　年),风险很大,集团公司可以35%用自有资本金,　进行项目管理的运转,其余部分凭借地方政府的信　誉,进行二次招标,吸纳有社会闲散资金的专业分　包队伍和材料供应商参加,通过签订融资分包合同,将资金投入和占用的风险,转移给第三方,同时　自身也赢得了市场.

5.强化项目管理,降低管理风险　抗险能力,衡量一个企业管理水平的高低。因　此,强化管理,提高管理水平,不仅能够有效地抵御　风险,还能减小风险造成的损失.

工程项目,作为施工企业效益的源头,是管理　的出发点和落脚点。因此,项目管理应以确保工程　质量为前提,以追求利润最大化为主线,以贯标和　成本控制为切入点,走质量效益型之路.

成本控制,是项目管理最终实现效益最大化的　关键。在竞争　

激烈的市场环境下,低价中标已成为　不可抗拒的潮流,要生存就要顺应这个潮流,为此,　在项目管理上,应实行项目经理管理目标责任制、　施工前成本分析预测制、财务审计定期制、预算财　会人员公司委派制、项目管理绩效全员考核制等,　有效降低效益风险,使施工的成本管理呈现良性发　展的态势。如京福高速公路福建某标段,由于投标前对深水基础施工难度估计不足,造成这一项预计　亏损1000万元。开工后,项目部深挖管理潜力,多　次分析合同条款,寻找薄弱环节,制定变更方案;合　理低价进行工程劳务分包,严把材料进价关口,尽　可能利用自有资源,减少新购材料的投入,杜绝材　料的浪费:优化桥梁的施工方案,缩短工期,增大效　益。目前,该项目已经按期竣工,通过上述措施,该　项目非但没有亏损,还略有盈余.

通过上述分析,笔者认为,施工企业对工程风　险的控制,应以管理制度的创新为基础,通过设立　风险预测、风险识别、风险分析、风险防范等制度,　建立相应阶段具有前瞻性动态决策机制,以风险管　理为核心内容,对施工管理过程中的潜在风险因素　和有关细节,进行科学的管理和控制,以降低风险　带来的损失,提高盈利能力和资本效率。这样,我们　才能在竞争日趋激烈的建筑市场中永保不衰,始终　保持企业的活力。（郭树芳）

-全文完-